منت خدای را عز و جل

که طاعتش موجب شکر است

وبه شکر اندرش مزید نعمت

هرنفسی که فرو میرود ممد حیاط است

وچون بر می آید مفرح ذات

پس در هر نفس دونعمت موجود میباشد

وبر هر نعمت شکری واجب

انواع استراتژی های سازمانی

الف) استراتژی های بزرگ
1. استراتژی ثبات
2. استراتژی کاهش
3. استراتژی توسعه
ب) استراتژی های سه گانه پرتر ( استراتژیهای ژنریک یا عمومی )
1. استراتژی رهبری هزینه
2. استراتژی متمایز سازی
3. استراتژی تمرکز
پ) استراتژی های چهارگانه شرکتهای ژاپنی
1. ایجاد برتری در چند بعد
2. جستجوی مناطق بی دفاع
3. تغییر شرایط درگیری و نفوذ
4. رقابت از طریق همکاری

الف) استراتژی های بزرگ
1) استراتژی ثبات StabilityStrategy
استراتژی ثبات به مفهوم حفظ موقعیت موجود است و در دو صورت اتفاق می افتد:
 شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصیü در آینده متوجه آن نمی باشد
 امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجودü نیستند یا زمان و شرایط محیطی اجازه آن را نمی دهد.
2) استراتژی کاهش Retrenchment Strategy
در حالتی که بنا به هر دلیلی شرکت درصدد کاهش حجم فعالیتهای موجود باشد، از این استراتژی استفاده می شود. انتخاب این استراتژی نشانگر ضعف نیست، بلکه به علت تغییر اولویتها می توان تخصیص منابع را از محصول دارای اولویت کمتر به اولویت بیشتر منتقل نمود.
3) استراتژی توسعه ExpansionStrategy
بر خلاف استراتژی کاهش بوده و در شرایطی است که شرکت به دنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد.

ب) استراتژی های سه گانه پرتر ( عمومی، ژنریک )
1) استراتژی رهبری هزینه (CostLeadership )
هدف از این استراتژی برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پرتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقیاس( Economy of Scale ) می نامند، می باشد.
در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.
عوامل مؤثر در استراتژی رهبری هزینه
• محصول غیر تجملاتی و ساده
• سادگی طراحی محصول
• کنترل مواد خام
• هزینه کم نیروی کار
• کمک های دولت
• مزیت محل جغرافیایی
• نوآوری در تولید
• اتوماسیون
• خرید دارائیهای ارزان قیمت
• کاهش هزینه سربار
• صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه
• صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس
2) استراتژی متمایز سازی ( Differentiation )
کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد.
مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول ، این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.
عوامل مؤثر در استراتژی متمایز سازی
• کیفیت محصول
• قابلیت اعتماد محصول ( Reliability )
• حفظ حق الامتیاز ( Patent Rights )
• نوآوری محصول
• خدمات جنبی
• خصوصیات ویژه محصول
• خدمات
• نام و علامت تجاری
• کانالهای توزیع ویژه
3) استراتژی تمرکز (Focus )
تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِید.
مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.
عوامل مؤثر در استراتژی تمرکز
• تنوع بسیار کم در محصولات
• بازار محدود و معین
• حوزه جغرافیایی محدود فعالیت
• تحقیق و توسعه تمرکز یافته بر روی یک محصول

پ) استراتژی های چهار گانه شرکتهای ژاپنی
1) ایجاد برتری در چند بعد
برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرآیند تولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.
2) جستجوی مناطق بی دفاع
شناسایی خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
3) تغییر شرایط درگیری و نفوذ
مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترسی نباشد.
4) رقابت از طریق همکاری
برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، یا تأمین کنندگان مواد و قطعات و ... که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری ( Conglomerate ) می گردد

رویکردهای استراتژی

الف : رویکرد تجویزی (برنامه ریزی استراتژی )

اعتقاد بر طراحی رسمی و پیش بینی تحلیلی برای هدف های بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز – چندلر – انسوف می باشند و معتقدند شکل گیری استراتژی حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده مند می باشد . به عبارتی شرایط محیطی فردا را در امتداد شرایط محیطی امروز می دانند. تدوین استراتژی دارای فرایند گام به گام می باشد . تکنیکهایی نظیر SWOT , BCG MATRIX , SPACE ,GE و ماتریس EFE , IFE

ب : رویکرد توصیفی ( استراتژی خلاقانه )

اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاری و تقریبا بر اعمال تدابیر رسمی و خلق الساعه تکیه دارد. پرچمداران این رویکرد لیبندوم ، کویین ، مینتزبرگ و گری هامل می باشند . شیوه تحلیل را در تدوین استراتژی مردود می دانند که استراتژی علم علت و معلول می باشد نه منطق . همچنین به تغییرات سریع ، غیرخطی و غیر قابل پیش بینی محیط اشاره می کنند و چیزی به نام       برنامه ریزی استراتژی وجود دارند

گری هامل کار خود را استراتژیک کردن شرکت می داند نه برنامه ریزی استراتژیک.

هنری مینتزبرگ : استراتژی اثربخش را پدیده ای خودجوش می داند و بر این نکته که فرایندها نمی توانند استراتژی تولید کنند شدیدا تاکید دارد .

مثلا دوربین پولارید ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوین لند از پدرش سئوال می کند که عکسی را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببینم . در ظرف یک سال ادوین در ذهن خود دوربینی را متصور کرده بود که شرکت پولاروید را متحول کرد .

ج : رویکرد پیش تجربی ( اقتضایی )

هنور تعمیم داده نشده و به نوعی در داخل دو رویکرد قبلی می باشد .

سطوح استراتژی

1-    سطح صنعت

2-    سطح کسب و کار ( منابع را به کدام یک از کسب و کارها تخصیص بدهیم )

3-    سطح وظیفه – عملیات ( نوع فعالیت و وارد شدن در چه صنعتی را به ما راهنمایی می کند )

4-    سطح فرایند

زنجیره ارزش داراییها در سازمان

داراییهای سازمان : هرچیز قابل ارزش که قابل در اختیارگیری باشد .

اعم از مالی – غیرمالی – ملموس و ناملموس – انسانی – قابلیت تولید ثروت – قابلیت مبادله با ثروت را داشته باشد  - دسترسی غیر او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتی داراییها فقط دارای مفهوم کمی نمی باشد و دارای تعریف کیفی می باشد .

داراییهای ثابت زمانی ارزشمند است که تبدیل به قابلیت شوند و قابلیت آن بخش از داراییهای سازمان است که امکان ایجاد ارزش برای مشتری داشته باشد یا به عبارتی داراییهایی که مرتیط با ماموریت سازمان باشد. قابلیت ها زمانی در سازمان ارزشمند هستند که ایجاد شایستگی کنند و شایستگی عاملی است که برای مشتری ارزش بیافریند مانند منابع ، فرایندها و ... و ارزش از دیدگاه مشتری دارای دو مولفه مطلوبیت بالا و قیمت پایین می باشد . این شایستگی ها در سازمان باید بصورت شایستگی کلیدی تبدیل شود و شایستگی کلیدی دسته ای  از شایستگی ها سازمان در گلوگاه کل صنعت می باشد . این شایستگی تبدیل به مزیت رقابتی می شود  و مزیت رقابتی عواملی است که سبب ترجیح مشتری سازمان به رقیب می شود . شایستگی کلیدی هرگاه روانه بازار شود باعث می شود که مشتری ما را به رقیب ترجیح دهد و باعث مزیت رقابتی شود .

برای مثال در صنعتی سهم دستمزد خیلی مهم می باشد در آن صنعت داشتن نیروی انسانی با دستمزد پایین شایستگی کلیدی می باشد . و یا اگر دو محصول داریم به نامهای الف و ب در محصول الف 2% نیروی انسانی تاثیر دارد و در محصول ب 98% تاثیر داشته باشد ،  زمانی تولید مزیت رقابتی می کنیم که به تولید محصول ب بپردازیم

اگر صنعتی شایستگی کلیدی داشته باشد می تواند از یک سهم متوسط بازار برخوردار باشد . اگر ارزش یک شرکت را می خواهیم باید به سراغ شایستگی کلیدی برویم.

نقاط قوت در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح شایستگی کلیدی و مزیت رقابتی باشد نقاط قوت می گویند .

نقاط ضعف در سازمان : به میزان داراییهای شرکت که در سطح قابلیت و داراییهای ثابت باشد نقاط ضعف می گویند .

پس هر سازمانی ، هر موفقیتی را که بدست می آورد مبتنی بر داراییهاست ولی دلیل بر این نیست که هر سازمانی دارای دارایی بیشتری است موفق می باشد . داراییها مفهوم کمی ندارند بلکه دارای مفهوم کیفی می باشند . برای بررسی نقاط ضعف و قوت  می توان از زنجیره ارزش داراییها استفاده کرد .

üنکته : هیچ موفقیت یا شکستی به محیط بیرونی سازمان بر نمی گردد و صرفا محیط داخل سازمان باعث شکست و موفقیت سازمان می شود . ( از ماست که بر ماست )

- هر مزیت رقابتی که در سازمان وجود داشته باشد بر مبنای نقاط قوت شکل می گیرد . در ارزیابی نقاط قوت به درون سازمان توجه  شود.

-  الگوی زنجیره ارزش در دو رویکرد توصیفی و تجویزی مورد تایید می باشد .

تعریف استراتژی (  فرهنگ لغت بریتانیکا )

استراتژی یعنی هنر برنامه ریزی و هدایت عملیاتی و برای اینکه از تاکتیک متمایز شود باید دارای 3 ویژگی باشد :

1-     گستره عملیاتی بیشتری دارد

2-    دوره زمانی بلند تری دارد

3-    جابجائی انبوه نیروها

هنری مینتزبرگ : برنامه ریزی استراتژیک به معنی PLAN برنامه ، تمهید ، الگو ، وضعیت ، دیدگاه می باشد .

گروه مشاوران بوستون : استراتژی امری مربوط به جایگاه سازمان در میدان رقابتی می گویند .

گروه مشاوران مکنزی : استراتژی عبارتست از درک ابعاد مختلفساختار صنعت و مبانی رقابت در آن

یا به عبارتی : جهت گیری کل سازمان و تعیین چنین جهتی مستلزم این است که مدیریت ارشد سازمان و تیم برنامه ریزی تفکر خود را روی مقصد استراتژیک سازمان متمرکز کنند تا  چگونگی رسیدن به آن

مفاهیم استراتژی :

-         هدف های بلندمدت ، عملیات عمده و چگونگی تخصیص منابع را تعیین و اعلام می کند .

-         حوزه های فعالیت را که سازمان در آن فعال است یا قرار است فعال باشد را انتخاب می کند

-         سعی می کند در هر یک از واحدهای تجاری با توجه به نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدها مزیت های رقابتی پایدار ایجاد می کند .

-         وظایف شاخص و عمده مدیران را در سطح کل سازمان تبیین می کند .

-         یک الگو یا مجموعه سازگار و یکپارچه از تصمیمات را ایجاد می کند .

-         ارزشهای اقتصادی و عیر اقتصادی را که می خواهد برای ذینفعان بوجود آورد تعریف می کند .

-         مقاصد و نیات و جهت گیری های موسسه را بیان می کند .

تعریف مدیریت استراتژیک

ارائه مناسب ترین چارچوبی است که در آن می شود فراگرد برنامه ریزی را مدیریت کرد.

با به عبارتی :

فرایندی که در آن نگرش استراتژیک لحاظ شده باشد . یعنی قادر باشد موضوعات استراتژیک سازمان را شناسائی و تحلیل کرد ، سپس هدفگذاری نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژی مناسب را انتخاب کند.

تعریف مدیریت استراتژیک ( گری هامل )

تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزیابی کردن کلیه اقدامات و عملیاتی که سازمان را قادر    می سازد آینده را دقیقا ( دقیق تر) و روشن تر ترسیم نموده و اهداف خویش را تحقق بخشد .

تعاریف برنامه ریزی استراتژیک

1-    فرایند تصمیم گیری درباره اهداف ، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی استراتژیک می نامند .

2-    تعیین کننده مقصد نهائی سازمانها و هماهنگ کننده همه فعالیت سازمان در راستای آن است . برنامه استراتژیک باید اصلی ترین وظیفه مدیران ارشد سازمان دانست .

3-      ابزاری است که ما را به افزودن یک ارزش نزدیک می کند و ارزش محصول یا خدمتی است که نیازهای مشتری را ارضا می کند .

تکنیک‌های توهم خلاق
 خیلی وقت‌ها آن چه ما فکر می‌کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت‌ها با پنج حس انسان درک می‌شوند. فرض براین است که حواس پنج‌گانه گزارش دقیق و درستی از محیط اطراف به انسان می‌دهند. آیا واقعاً همین‌طور است؟
 چیزهایی که چشم شما می‌بیند، اما وظیفه‌ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته‌بندی و قابل فهم کردن جرقه‌هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می‌کند. بنابراین تصاویری که در ذهن شما است، کپی مستقیم اشیاء نیست، بلکه کدهای خلاصه‌ای است که از طریق شبکه‌ی عصبی به مغز می‌رسند .
همه افراد در همه مواقع درک یکسانی از یک موضوع ندارند و ارتباط ادراکی چشم و مغز همیشه منجر به درکی منسجم از واقعیت نمی‌شود. حتی گاهی این دو با هم متضاد هستند.
 از طرفی تجربیات قبلی در موضوع رؤیت شده بسیار تأثیر‌گذار است. در واقع بیشتر اوقات، تمایلات، انتظارات و تجربیات قبلی باعث می‌شود ما آن چه را مایلیم ببینیم، نه آنچه را که واقعاً در خارج وجود دارد.
شاید تنها راهی که به وسیله آن بتوان واقعیت را شناخت، حذف پیش فرض‌ها، تمایلات و یا فیلترهای پنهانی است که بر موضوع اثر گذاشته است.
 برای این منظور، اولین قدم این است که متوجه باشیم حواس پنج‌گان نشان نمی‌دهد واقعیت بیرونی دقیقاً چیست. این خود از ضرورت‌های یک فکر خلاق است.
منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم و خیال طوری دیگری به مسائل نگاه کنید، تا بلکه اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می‌شود الگوی ذهنی جدیدی در مغز شما شناخته شود و در نهایت این فعل و انفعال‌ها موجب کشف ناگهانی و غیرمنتظره‌ای گردد.
 بنابراین، برای این که بتوانیم خلاقانه با موضوعات برخورد کنیم و راه‌حل‌های جدیدی برای مسائلمان پیدا کنیم، گاهی احتیاج است با قدرت خیال و توهم موضوع را از زوایای دیگری هم ببینیم. هر چند که دیدن از آن زاویه اشتباه به نظر آید. شاید به همین دلیل است که بسیاری از افراد خلاق کارهایی می‌کنند که در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسد.

بخش پنجم: نحوه مدیریت و رهبری مؤثر جلسات
اما همواره این پرسش مطرح می‌شود که چگونه می‌توان این‏گونه جلسه‌ها را پربارتر نمود؟ آیا در طول جلسه، روند پیشبرد در مباحث در راستای هر آنچه در دستور کار منظور شده است طی می‌‌‌شود، یا بدون توجه به نکات مهم و کلیدی بر مبنای رویاهای خود حرکت می‌کنیم؟ نتایج تحقیقات انجام شده در این خصوص نشان می‌دهد که در بسیاری از جلسه‌ها پدیده منفی اتلاف وقت، بیشتر از هر گفت‌و‌گوی سازنده بر فضای 20 تا 40 درصد وقتشان را در جلسه‌ها می‌گذرانند. جلساتی که در خوش‌بینانه‌ترین ارزیابی فقط حدود 50 درصد در پیشبرد اهداف سازمان‌ها مؤثرند.
از همین رو نخستین گام در افزایش کارایی یک جلسه این است که نخست نقش و اهمیت آن را دریابیم و بپذیریم هدف از برگزاری جلسه بهبود وضعیت موجود هر سازمان است، به بیان دیگر منظور از تشکیل هر جلسه تلاشی است در پرتو همکاری مشترک برای ساماندهی بهتر وضعیت یک سازمان، در واقع می‌توان گفت جلسه فعالیت تیمی در مکانی است که افراد منتخب برای رایزنی گردهم می‏آیند. از این رو انتظار می‏رود، تمام شرکت‌کنندگان در جلسه، نقشی فعال به عهده گیرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنابراین قبل از فراخوانی هر جلسه، نخست باید بررسی نمود آیا برگزاری جلسه ضروی است، زیرا جلسه تنها راه برقراری ارتباط و مشاوره با کارکنان یک سازمان نمی‌باشد و راهکارهای دیگری مانند فرستادن یادداشت یا نامه الکترونیک برای کارکنان و درخواست از آنان برای ارائه پیشنهادات نیز می‌تواند برای ایجاد ارتباط مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. از همین رو مشاور برگزاری هر جلسه مسئولیت دارد ضرورت تشکیل جلسه را تشخیص دهد و سپس اسامی افرادی را که در جلسه باید حضور یابند تعیین کند. افزون بر این توصیه می‌شود تا حد امکان تعداد دعوت شدگان به جلسه محدود باشد و فقط افرادی را که نقش کلیدی در سازمان دارند در برگیرند تا جلسه با آرامش پیش رود و نتایج مؤثر و مثبت در پی‌داشته باشد. از سوی دیگر حضور تعداد کمتری از افراد در جلسه باعث می‌شود از اتلاف وقت جلوگیری گردد. در ضمن برای هدایت جلسه‌های مؤثر، به مدیریت و رهبری آگاهانه نیاز است.
هدایت و رهبری جلسه مستلزم داشتن توجه کافی به نظرات دیگران، برخورداری از حس اعتماد، داشتن خلاقیت، سیاستمداری، روحیه همدلی، انعطاف‌پذیری، فراست، توان دفاع از پیشنهادات خود و در عین حال پذیرش نظرات درست دیگران و داشتن برخی خصوصیات اخلاقی مانند شوخ طبعی است. در همین راستا رعایت نکات ذیل می‌تواند در اداره جلسه مفید باشد:
1- اگر به منظور ارائه پیشنهادی در یک اجتماع گروهی برنامه‌ریزی کرده‌اید، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را برای همه شرکت‌کنندگان در جلسه ارسال کنید.
2- دستور جلسه را مطالعه کنید و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببرید، بدین ترتیب می‌‌توانید مبتنی بر آگاهی و اطمینان کامل تصمیم‌ بگیرید.
3- بدون تأخیر در جلسه حاضر شوید
4- اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشید، پیشاپیش دیگران را مطلع کنید و فردی را به عنوان جانشین خود به جلسه بفرستید که بتواند حداقل برخی از تصمیمات را به جای شما اتخاذ کند.
5- در جلسات شنونده خوبی باشید و به دقت گوش دهید و قبل از این که مخالفت کنید به دنبال توافق‌نظر باشید.
6- برای آنکه تعداد بیشتری از شرکت‌کنندگان در جلسه به تجزیه و تحلیل مذاکرات بپردازند خلاصه مذاکرات را به طور کامل و دقیق 48 ساعت بعد از جلسه در اختیار شرکت‌کنندگان بگذارید .
7-نباید فراموش کنید که طی برگزاری جلسه‌ها، استفاده از سخنان طعنه‌آمیز، توسل به حمله شخصی، حرف دیگران را قطع کردن، سردرگم کردن دیگران برای جلب توجه، در مجموع رفتارهای پسندیده‌ای نمی‌باشد و در نهایت امکان دستیابی به نتایج مثبت را مشکل می‌سازد.
8-اگر چه مخالفت با نظریات دیگران در جلسه‌ها عادی به نظر می‌رسد، اما در صورتی که گروه تصمیمی می‌گیرد، لازم است موضوع از طریق تمام افراد حاضر در جلسه حمایت شود. از همین رو باید از مقاومت انفعالی و کارشکنی، اجتناب کنید.
9- از سایر افراد به خاطر حضور در جلسه تشکر کنید، افزون بر این رئیس جلسه باید فضای حاکم بر جلسه را به محیطی مناسب جهت بازگو کردن عقاید شرکت‌کنندگان در جلسه تبدیل کند. همچنین متصدی جلسه باید شرکت‌کنندگان در جلسه را به پیروی از چند رهنمود ساده زیر برای تأمین نظم جلسه ترغیب کند.
1- تحت عنوان یک تیم کار کنید.
2-  شنونده‌ای با دقت باشید.
3- به دیگران احترام بگذارید.
4- شتابزده قضاوت نکنید.
5- راز دار بمانید.
در ضمن نحوه به پایان رساندن جلسه به اندازه اداره کردن آن مهم است. پیش از پایان هر جلسه، دستور جلسه بعدی باید آماده شود. به خاطر داشته باشید ساماندهی هر جلسه مؤثر نقش کلیدی در تحقیق عینی اهداف هر سازمان دارد.

پایان